Počet a odlišnost podniků skupiny Virgin pokládá mnoho lidí za velmi neobvyklé: zabýváme se vším možným od hudby přes železnice až k vývoji alternativních pohonných hmot. Ti lidé mě pak často žádají, abych jim vysvětlil principy rozhodování naší skupiny o nových oborech podnikání. Obzvláště je zajímá, jak si vybíráme odvětví a země, do nichž investujeme.
Já jim odpovídám, že jde v podstatě o náš přístup k riziku. V životě je lepší, když se držíte jednoduchých hodnot a zásad. A totéž platí i pro podnikání. Jedním z našich pravidel je, že pokud by nový podnik mohl jakkoli poškodit naši značku, neinvestujeme do něj. Při hodnocení, zda otevřít nový podnik, nejprve podrobíme projekt "testem značky". Trvale dostáváme nové a někdy i vzrušující nabídky, které by nám mohly vydělat spousty peněz, pokud však neprojdou zmíněným testem, zdvořile je odmítáme. Například bychom nikdy neinvestovali do výroby cigaret nebo do zbrojního průmyslu.
Myslíme si také, že nemá valný smysl vstoupit na nový trh, pokud vám to neumožní nějakým odvětvím skutečně zahýbat. Takřka všechny naše nové podniky vycházejí z toho, zda jejich produkt nebo službu lidé skutečně chtějí. Novým projektem se začneme podrobně zabývat teprve tehdy, jestliže má takový potenciál, že dovede na trhu rozbouřit hladinu.
Jistě jste si všimli, že nehovořím o ziskovosti. Jen výjimečně se já a můj tým prvořadě zabýváme pouze penězi, které můžeme vydělat. Nejlepší jsou projekty, které vás chytí za srdce, nadchnou vás. Naučil jsem se naslouchat svému nadšení už na začátku své kariéry, kdy jsme s několika přáteli založili časopis, jímž jsme chtěli dát hlas mladým lidem, kteří tehdy vedli kampaň za ukončení války ve Vietnamu. Na takové praktické otázky, jako zda budeme mít na placení faktur, přišel čas později. Byli jsme přesvědčeni, že prodáme dostatek výtisků, abychom zůstali nad vodou. A praktickému umění podnikat jsme se učili za pochodu.
Takřka s každým podnikem, který jsme budovali, jsme se pokoušeli zaplnit mezeru na trhu. Založení letecké společnosti bylo klasickou odpovědí na tento požadavek. Jako spolumajitel Virgin Music jsem velmi hodně cestoval a často jsem zjišťoval, jak je má zkušenost s létáním otravná, ba přímo odpudivá. Uvědomil jsem si, že bychom mohli zážitky z cestování zlepšit, kdybychom se zaměřili na servis, kvalitu a navíc k tomu dodali ještě špetku zábavy. A ono to fungovalo.
Za ty roky, co podnikáme, jsme s mými kolegy získali pověst lidí, kteří se nebojí rizika. Fakt je ten, že jsme se nebojácně pouštěli do nových podniků, odvětví a výzev, ačkoliv nám experti třeba říkali, že nevíme, co děláme. I když však, jak se na první pohled může zdát, máme neobvykle vysokou toleranci k riziku, posuzování našich projektů vždy vycházelo z toho, že musíme myslet na zadní kolečka, pojistit se proti případnému neúspěchu.
Když jsme rozšířili naše podnikání o leteckou dopravu, postavil jsem si jednu podmínku. Při jednání s Boeingem jsem si vyhradil, že můžeme letadlo po prvních dvanácti měsících provozu vrátit, pokud naše letecká společnost u cestujících nezabere. To znamenalo, že jsem sice udělal vše, aby si lidé naše aerolinie oblíbili, ale pokud by to nefungovalo, zajistil jsem, aby případný krach neohrozil ostatní oblasti podnikání naší skupiny. Pak jsme podnikli i další odvážné kroky - do mobilní telefonie, finančních služeb a fitcenter, a to v zemích po celém světě. Pokaždé jsme se však pojistili, abychom pro případ neúspěchu měli únikovou cestu.
Musíte své lidi chránit. Záleží přece na nich, zda bude podnik výjimečný nebo průměrný. Takže když zjistíte, že věci nefungují, neváhejte: odhodlejte se k únikové cestě. Pokud jste na ni dobře připraven, budete moci se svým týmem probrat, co selhalo a proč, a pak se s ním společně pustit do nového podnikání.
Richard Branson, zakladatel Virgin Group
Zpracoval Miroslav Prchal
Zdroj: ihned.cz
—————
—————
—————
